集体反思：上海基金公司进不了前五的四大要害

　　上海没有基金王的四大要害：文化偏保守、股权复杂、合资公司多、人才流动频繁

　　上海年初在反思:“上海为何出不了马云”，上海基金业也在反思：上海基金公司为什么出不了华夏、南方？

　　据理财周报采访调查发现，上海没有基金王的原因有四个方面：第一，文化上不够创新，不够开拓，受管制较多；第二，股权结构复杂，变换频繁，不利于公司稳定和长足发展；第三，中外合资公司较多，运作成本较高，内部需要磨合；第四，上海基金公司较多，且比较集中，人才流动过于频繁。

　　文化桎梏：管制太多，开拓太少

　　作为一方水土养育的人群，上海人有其人文“基因”上“奉令惟谨”、不愿冒险的历史弱项。在上海成为金融中心初期，这种不善开拓而长于奉命管理的文化有了充分发挥的新空间，这种消极状态的正面效应是为上海育成了中国一流的近代化管理人才和管理文化，代价是窒息了以破旧立新、敢为人先、冒险开拓、拼搏进取为要求的创新文化。

　　上海的基金公司亦受此观念约束。“上海基金公司市场化机制不明显，没有南方的几家基金公司敢闯敢拼。”一位老十家基金公司市场部人士坦言。

　　另一方面，上海基金公司隶属上海金融工委，该政府机构对于沪上基金公司具有高管任免及重大事项决定权，“本身基金业就是一个新兴行业，不是从其他券商或信托公司转职一位老总就可以管得好基金公司的。”一基金业内人士认为，“上海基金公司对于市场机会的把握能力不行，嗅觉不够灵敏。”

　　“基金产品的批复按照先到先批原则，在推出创新产品时节，反应迅速的基金公司可以第一时间报批产品，这方面北京的基金公司具有天然的优势。”在上海一位经常报送产品的市场部人员看来，有时报批相隔一天，新产品即有可能排在数十家公司之后。

　　上海市金融工委不仅对上海基金公司和券商等高管具有人事任免权，对薪资亦有控制。2007年，上海市金融工委曾经下文给包括国泰君安、申万、海通、东方等在内的本地券商,规定这些券商的副总经理以上高层2006年全年的收入不得高于150万元。

　　据上海一家券商的副总裁透露,上海市金融工委出台这项政策,乃是受华安基金原总经理韩方河事件影响。该人士称,彼时,韩方河在华安曾给自己开出近千万年薪,因此也一度成为上海当年的个税纳税第一人。

　　这在一定程度上无法吸引到优质人才，也不利于提高高管工作积极性。

　　股权复杂：换股东、换理念、换高管

　　上海大部分基金公司股权结构复杂且变动频繁，这亦导致各公司高管常常居安思危、不思进取。

　　一位上海基金公司董事长告诉记者:“在中国，基金公司更多的是按照传统资本说话的权利,来安排公司的治理机构模式。”

　　“和其他公司一样，基金公司的大股东会首先控制董事会,进而控制经营管理层,从而控制单个基金的运作管理。这样的模式往往导致新股东会赶走不利于其利益操作的公司原来的高层人员,进而安排自己的人。公司管理人员的稳定性根本就无法得到保障。”

　　既然如此,基金公司经营的稳定性对基金公司的发展就具有特别重要的意义。试想一下,一家人员频繁更替的公司,投资风格都无法保持连续性,又怎么能让投资者对其保持相当的信任感呢?

　　据此前上海一家存在潜在股权变动的基金公司内部人士介绍,这家公司在股权变动之前，即使在熊市面临困难的时期,员工流失也很有限,高级以上职员基本上不会自动离职。

　　但在去年股权变动期间，不但有很高比例的离职员工,而且公司现在在职人员普遍心存疑虑,对自己工作岗位的稳定产生怀疑。

　　“很多心态不稳的员工,工作也没有过去努力,或者在暗中寻求新的工作机会。人员的不稳定,必定会导致公司经营的不稳定。”

　　“人要立长志，不是常立志。一个公司也是一样，换一拨人，公司就不得不再立一次志。”位于上海震旦的一家基金公司市场部人员认为，领导层的频繁更替不仅会对员工心理产生影响，亦会对公司长期的品牌建设带来负面影响。

　　“从海外经验看,一家基金公司建立起良好的信誉和品牌形象至少需要两年时间,公司内部的管理层、企业文化间的磨合则需要更长时间。如果公司管理人员频繁更换,那么再算上新老管理层间的磨合,就需要更长的时间。将时间都耗费在无休止的内部磨合方面,公司根本不可能拿出更多精力维护基金持有人的利益。”上海另一家小型基金公司督察长向记者表示其一直追求公司内部的稳定发展。

　　基金公司是一个“受人之托、代人理财”的公众投资机构。基金公司要发展,首要因素就是看其是否具有较高的市场公信力,信誉和品牌形象是否比较好。

　　纵观上海几家发展势头良好的基金：上投摩根、汇添富等基金公司股权结构一直非常稳定，高层管理人员成立至今并无更替，这为公司安心打造业绩、品牌和理念打下了良好的基础。

　　但在上海，这样的公司实在太少。

　　合资问题：运作成本高、“水土不服”、中外股东分歧

　　据记者统计，上海30家基金公司中，有外资背景的基金公司多达19家，占到了总数的三分之二，在很多著名基金研究员看来，这也是上海基金公司无法做大的原因之一。

　　一方面，与中资基金管理公司相比，中外合资基金管理公司无论是在办公场地的选择上（上海19家外资基金公司无一例外的将办公场地设在寸土寸金的陆家嘴(600663)商圈），还是员工薪酬水平的支付上，都倾向于追求高标准，无形中使其运作成本大大高于国内基金公司的平均水平。

　　虽然追求高成本运作，但在聘用人员数量上，外方股东却几近苛刻，要求上海基金公司人员少而精。“他们认为外国管一只基金几个人就可以了，没必要雇佣大量的冗余人员。”上海一家合资基金公司市场部人员向记者抱怨人手紧张，很多银行渠道的工作因为没时间沟通而只能作罢。

　　事实上，中国几家大型基金公司的人员数量要远超于一般基金公司：嘉实基金仅市场部人员就抵得上上海多家基金公司全部人员之和，华夏投研部门亦是如此。

　　另一方面，在投资管理上，上海中外合资基金管理公司普遍面临如何尽快适应和熟悉本地市场的问题，他们对中国市场的熟悉还需要一个过程，中外合资基金管理公司的本土化是一个较突出的问题。

　　“尽管我们合资公司也有意识地从其它公司里聘用了一些具有本土投资经验的投研人员，但中外文化的差异仍会在一定程度上影响到公司的运作。在具体的投资研究与操作方面，中外双方在对公司的估值、投资方法的运用以及对市场的认识上也常常出现差异。”位于金茂的一家合资基金公司总经理向记者坦言，该基金公司虽然成立几年，但仍旧处于磨合时期。

　　对于市场评论较多的合资基金公司风险控制水平较强和产品创新能力较强这两个方面的评价，胡立峰认为：“这需要全面分析。在基金实际运作过程中，并不需要所谓复杂的风险管理技术。从实际情况来看，合资公司的外方关于风险管理的贡献被大大拔高。美国次贷危机说明所谓复杂的风险管理技术和所谓高超的产品创新能力，到底是从投资者根本利益角度出发，还是从一批所谓金融精英和国际跨国金融企业的自我利益角度出发，值得我们深思。我国部分商业银行引进的理财产品，过度复杂和不透明的产品设计引发巨大问题，也值得我们深思。从投资哲学角度考虑，大道至简，真理是简单和朴素的。”

　　如之前所说，中外方间股东矛盾亦是上海合资基金管理公司发展之枷锁。

　　“通常的做法是由中外方股东分别担任公司的董事长、总经理，重要的中层管理职位或者由双方对等派出，或者实行双岗设置，由中外方各出一人担任正副职。在‘轮流’设计下，重要的职位则由中外方轮流担任。无论哪一种设置都会存在一定的内耗与摩擦。”一家上海合资基金公司市场总监向记者介绍了此种职位安排的弊端。

　　人才流动频繁 一天换两家公司

　　另一方面，人才流动频繁也被众多业内人士认为是上海基金公司无法单个做大的原因之一。

　　统计数据显示，2007年52家基金公司中共有98名基金经理离职，占基金经理总人数比率为30.15%。基金经理离职后，其中54.7%的基金经理选择到其他公募基金公司任职，仅仅有19.8%的人流向了私募基金。因此，与私募基金相比，公募基金公司是基金经理离职后的主要目的地。

　　众所周知，因为家庭原因，很少会有基金经理会选择跳槽到异地就业，而上海不仅拥有多达30家基金公司，且大部分云集陆家嘴地区，甚至还有不少基金公司位于同一幢大楼。

　　上海的基金公司多数于2003年后批量成立，为迅速打造口碑，同业挖人成为了各家公司主要的人才扩张战略。

　　行业的爆发式增长使得各家基金公司分别以高薪、高职位为诱惑争抢人才，竞争达到白热化程度。

　　相反，“易方达、广发偏居一隅，反而人心相对稳定。”一位从南方跳槽至上海基金公司的市场部人士感慨，在她看来：“基金公司各岗位人员诱惑太多，流动太大，人无恒心，亦即无法全身心投入工作之中。”

　　“有个基金研究员上午跳槽到一家基金公司上班，后来发现不满意下午又回到楼下的基金公司复职。”上海基金业人才流动之频繁可见一斑。