上证报中国证券网讯(记者操子怡)“我们上市已经五年了，如果要以长远发展的眼光，评价我们目前的状态，我觉得是‘小荷才露尖尖角’，如果要评价我们目前的发展阶段，那我觉得比较形象的说法是：公司上市后求学之路上的‘小学’，我们已经毕业了。”9月6日，张小泉（301055）迎来上市五周年。近十几年来一直在张小泉（301055）管理一线的副总经理、董事会秘书夏乾良这样用“小学毕业”，形容这家400年老字号成为公众公司后的成长。
上市后的五年对于张小泉（301055）而言并不平静。从舆情风波到股东变化，接踵而至的考验，让张小泉（301055）加快了学习与适应的脚步。公司营业收入也由2020年的5.7亿元增至2025年的10.22亿元。
在夏乾良看来，场景化、年轻化、多元化，这些上市时确立的目标，张小泉（301055）已经完成了开头，但路远没有走完。下一个五年，他对于张小泉（301055）未来的规模、品牌、国际化布局都有了更大的目标。他说：“未来消费（883434）者在家庭或者户外生活中的许多场景，都将有张小泉（301055）的产品陪伴。九分靠谱，一分温暖。”
从零学做一家公众公司
2021年9月6日，张小泉（301055）登陆创业板，成为“中国刀剪第一股”。
上市带来的改变很快渗透到企业日常经营中。“上市之前，公司也会与银行等金融机构沟通，但很少接触大量机构投资者；上市后，有时一周就要安排多场投资者交流。”夏乾良说，对管理团队而言，大量此前从未接触过的工作突然涌入。“方方面面，我们都在从零学起。”
真正让这家公司感受到聚光灯压力的，还有上市后的数次舆情风波。
谈及此前的“拍蒜”事件，夏乾良坦言，当时是公司也是其个人第一次遭遇大规模舆情。国内新闻传播领域的专家、危机公关机构，包括曾经历类似事件的企业家，公司向他们都曾请教一遍，“最后发现，同一件事情一千个意见，甚至还可能是截然相反的。”
“这个事的真正意义在于让公司和管理团队意识到自身的问题和不成熟，也让我们学会如何去倾听消费（883434）者，懂得批评也是帮助。现在看来，这是我们发展路上的巨大财富。”谈到这个问题的最后，夏乾良认真地说。
几年过去，张小泉（301055）依然有舆情，但公司从最初的手足无措，已经逐步形成流畅的应对机制。“第一次面对舆情的时候，光一个词能不能用的问题，总经理、副总经理几个人就要坐在那里研究半个小时。现在就按正常流程推进。”
备受关注的是，2025年，随着原间接控股股东富春控股破产重整，张小泉（301055）稳固多年的股权结构开始动摇。目前，公司处于无控股股东、无实际控制人状态，前两大股东持股比例仅差1%。
这也让外界产生疑虑：在两大股东持股比例接近、无实控人的背景下，公司如何保持经营决策的稳定性？
对此，夏乾良称，十几年来，张小泉（301055）已经形成了比较科学、规范的治理文化。目前，公司的日常经营工作仍主要由管理团队负责。“事实上，前两大股东和管理层之间对于这个问题一直有着良好的默契。其实，无论对于哪一方来说，公司业绩持续、稳健发展，是大家都乐于看到的。”
他表示，对于张小泉（301055）而言，这反而可能是个很好的窗口期，公司可以借此进一步完善职业经理人机制。“我们这么多年在资金安全、关联交易等方面一直保持规范，这和前面十几年职业经理人的治理基础分不开。”
“上市五年，我只打60分”
上市五年，张小泉（301055）在营收、品牌上都已取得不俗的成绩，但当问到给上市五年打多少分，夏乾良给出的答案却是60分。在他看来，张小泉（301055）在场景化、多元化、年轻化方面已经迈出重要步伐，但还有改进的空间。
一是公司经营、管理水平仍需提升。这些年，张小泉（301055）持续推动渠道建设、品牌建设和产品发展，相比刀剪行业同行，很多方面已经领先，但如果把视野放宽，和其他行业的巨头相比，依然有很大的差距。夏乾良说：“差距不能在本行业找，视野要宽，要跨行业看，比如对标快消品行业巨头找我们自身的差距”。
二是资本市场工具没有得到充分运用。“上市五年，发债、定增、并购这些典型资本运作我们都没有做过。”夏乾良打了个比方，就像报了美院，待了五年，还没有真正画过一幅油画。“我觉得这个身份和工具没有充分利用，是很可惜的。这个遗憾一定要在未来补回来。”
三是制造能力还要突破。夏乾良认为，过去几年，张小泉（301055）在自动化生产线、工艺设备上有所投入，但更多解决的是效率、成本和利润问题。制造端还需要在“根基”和“魂”上取得提升，探索能够形成行业示范的生产方式，探索究竟什么是消费（883434）者真正需要的好东西，而不是一味地说效率、说利润。
除此之外，令夏乾良感到遗憾的是，过去几年，消费（883434）者对于张小泉（301055）并没有建立清晰统一的品牌认知，公司的品牌建设工作是落后的。他回忆起一次高校交流经历。对方问起，贵公司的产品经理能否回答，你们的产品究竟想向消费（883434）者讲述怎样的品牌故事，传递怎样的品牌叙事？
“我回来以后想了很久，发现我们其实说不出来。”夏乾良说，比如一双筷子，产品经理会算毛利，考虑消费（883434）者是否喜欢、能否解决痛点，却很少思考它想要向消费（883434）者传递什么品牌价值。消费（883434）者知道张小泉（301055）做刀剪、是老字号，但在此之外，张小泉（301055）也在努力地变年轻、变创新、变得更加温暖和可以依靠，这些形象并没有很好地建立起来。
为此，夏乾良给张小泉（301055）的产品总结了一句话——“九分靠谱、一分温暖”。他表示，“靠谱”是张小泉（301055）品质根基，是消费（883434）者信赖的基石，九分是要告诉自己还有进步的空间；“温暖”则是希望这些进入厨房、餐桌和家庭生活的工具，在功能之外给生活增添一点温度。
一把剪刀的“裂变”
在位于杭州富阳（HK0352）的张小泉（301055）总部，提起张小泉（301055），不少人第一反应依然是“剪刀厂”。
“张小泉（301055）不是一家剪刀厂，或者至少不仅仅是一家剪刀厂。”夏乾良说，公司明确，要围绕厨房和家居场景，提供多元化的生活工具。目前张小泉（301055）已经拥有4000个SKU，刀剪之外的收入占比超过30%。在他看来，锅具、保温杯、菜板、指甲钳等看似细小的生活用品，单独拿出来都对应着足够大的市场。张小泉（301055）要做的，是把一把剪刀积累数百年的品牌复制到更多生活场景。
除了丰富品类，张小泉（301055）还希望进一步拓展品牌布局。在夏乾良的设想中，公司将逐步形成一个覆盖厨房、家居等生活场景的品牌集团。
“新设品牌这件事情我们不太会做。”他表示，相比从零孵化一个新品牌，公司更倾向于通过收并购，把已经具备一定市场认知度的品牌纳入自己的品牌体系。
国际化布局也在他的计划之中。夏乾良说，上一阶段，张小泉（301055）已经基本完成了国内主要渠道的布局，未来则是铺设全球渠道网络，最终“形成一张覆盖全球的家居五金集团的网络”。
谈到下一个五年，夏乾良算了一笔“年龄账”。从他2013年加入公司，张小泉（301055）平均年龄已经从五十多岁下降到了四十多岁，如今各关键业务岗位基本由90后乃至95后担纲。未来五年，公司的核心任务就是让这批年轻管理者真正成长起来。
“我在张小泉（301055）从事管理工作已经快15年了，我实实在在地懂得在年轻人成长的道路上，有帮助和有平台是多么重要。”夏乾良说，“利己的企业只盯着利润和回报；利人的企业还会想，我们能为社会做什么、为消费（883434）者做什么、为行业做什么、为员工做什么。而成就年轻人，就是其中关键一环。”
如果把未来五年当作一个项目来“交付”，五年后张小泉（301055）该交出什么答卷？夏乾良列了这样一份清单：更大的规模和利润、更成熟的人才团队、更符合时代发展的治理机制、更清晰的品牌体系，以及一张开始向海外延伸的渠道网络。
“我希望张小泉（301055）成为一个‘创造美好生活’的家居生活集团。让消费（883434）者买得放心、用得安心，也多感受到一点温暖。”夏乾良说，“这样，我们才能安心说，百年小泉，不负相托，薪火相续。”
