Cerberus三头狗：如何看管55家公司1200亿美元生意

　　“我们没有上市的计划”，9月24日，Cerberus私人资本管理公司主席约翰•斯诺(John Snow)在接受《21世纪经济报道》邮件采访时，很直接地表态。在今年，Fortress(对冲基金和私募投资公司)和黑石集团(BlackStone)的先后公开上市，开了一直以低调神秘著称的私募基金行业的先河，私募基金的公开化，成为全球关注的热点话题。

　　4个月之前，Cerberus以74亿美元的价格买下克莱斯勒80.1%的股份，由此Cerberus这个庞然大物被迫浮出水面：235亿美元资产，参股、控股55家公司——这55家公司每年的营收总额超过1200亿美元，可以算得上是全美第九大商业体。

　　这个被美国主流媒体称为“全美最危险的交易”的收购，是斯诺从美国财政部长转型为私募股权基金投资人之后，所操刀的一个大收购案。

　　斯诺透露，收购克莱斯勒的70亿美元，全部来自Cerberus的自有资金，而不像其他的并购基金那样采取财务杠杆工具或进行外部借贷，这是Cerberus一贯的作风。正是这种保守操作方式，让Cerberus免受次级债风波的负面影响。

　　“投资被低估的公司和行业，提供财务、管理和行业等专业知识，来帮助该公司重新获得财务稳定性，回归到业务增长和提高竞争力的轨道上来”，斯诺如此解读Cerberus的投资哲学。

　　“中国市场对私募股权来说，充满了机会”，斯诺毫不掩饰Cerberus对中国的兴趣。但他也认同，要学会在不同的市场中，尊重不同的文化差异。今年2月，斯诺就曾来访中国，频频拜会当地官员，为Cerberus进军中国铺路，随后，Cerberus以70亿港币成为香港建设的战略投资者。

　　Cerberus正在评估一系列潜在交易对象。可以预见的是，这个华尔街私募股权基金中办公楼最破旧但出手漂亮的私募巨头，即将成为更多并购新闻的主角。

　　第一张考卷

　　67岁加入Cerberus的斯诺，一上任就面临着他转型为私募股权基金投资人的第一张考卷，而且是张颇为棘手的大考卷：收购克莱斯勒。

　　6个月之后，以斯诺为首的收购团队交出了一张漂亮的答卷：相比1998年德国汽车巨头戴姆勒-奔驰公司以360亿美元并购克莱斯勒，Cerberus仅用74亿美元就买下了克莱斯勒80.1%的股权，似乎捡了一个大便宜。

　　这样一个“合算”的买卖，是经过了和4个竞标商、3个国家、2个工会的激烈争夺而获得的。2007年1月至2007年5月间，戴克与通用汽车、“门口的野蛮人”投资大亨柯克瑞安((Kirk Kerkorian)，加拿大汽车配件供应商麦各纳(Magna International Inc.)，黑石和Centerbridge Partners组成的竞购组合以及Cerberus都有接触。

　　作为同行的通用汽车，提出以低于10%的股份交换克莱斯勒股份，同时戴克还需承担10亿美元医保相关费用；9年前曾经窥伺过克莱斯勒的柯克瑞安提出了全现金收购要约，收购价为45亿美元；麦格纳在4月左右提出用47亿美元换取多数股权。

　　相比上述竞购者，Cerberus提出的价格足够诱人，且在融资方式上进行了一些“花式”创新。

　　首先，Cerberus为此次收购专门设立了一家名为“克莱斯勒控股有限责任公司”的新公司(以下简称“新公司”)，Cerberus以74亿美元持股80.1%股权，戴姆勒•克莱斯勒股份公司(以下简称“老公司”)持有19.9%股权。新公司未来将持有克莱斯勒有限责任公司以及克莱斯勒金融服务有限责任公司100%的股权；

　　其次，对于债务的安排，并购完成后，老公司还将向新公司提供4亿美元贷款；为分离后的克莱斯勒公司承担12亿欧元的费用，包括为新公司负担员工养老金以及医疗保障支出5亿欧元，以及还要继续承担6.5亿欧元的新公司的长期债务和企业的折旧费用；

　　此外，摩根大通、高盛、花旗、摩根士丹利、贝尔斯登和加拿大皇家银行组成的银团，将为重组中遇到的债务问题和资本支出提供财务支持，其中包括：以比现有长期贷款利率略高的价格，先行提供80亿美元的贷款对冲债务，并随后为新公司提供另外120亿美元的贷款。

　　这一系列安排被华尔街的同行称为“借次级债风波的敲竹杠”的交易方式。华尔街的评论家认为，Cerberus通过这种方式，将重组新公司的风险，转嫁到了银行身上；而老东家戴姆勒也同时承担了一定的贷款风险；

　　这笔划算的买卖之所以让华尔街的同行颇为惊讶的另一方面是，克莱斯勒虽然盈利不佳，但目前的自有现金流高达60亿美元，也就是说，Cerberus实际只需付出14亿美元的现金。

　　之前一直百般阻挠此次收购的全美汽车工人联合会的态度也发生了180度的大转弯。尽管并购之后，新公司会裁员1300人，但之前对私人股本公司投出不信任票的全美汽车工人联合会主席格特芬格尔，在收购消息宣布之后表示，戴克集团与Cerberus的交易符合工会成员、克莱斯勒集团以及戴姆勒的最佳利益。交易双方为此付出的代价是，“在未来5年，Cerberus会向克莱斯勒员工追加2亿美元的养老金，戴姆勒保证会提供其余的10亿美元。”工人联合会办公室同时表示，Cerberus在一份书面声明中提到，没有裁员的“新计划”。

　　能够顺利将最令美国汽车业头疼的工会摆平，足以彰显政治家出身的约翰•斯诺的斡旋能力。劳工福利问题已经成为制约美国汽车发展的最主要瓶颈。按现有合同，美国三大汽车生产商承担的员工医疗保健、福利支出，折合到每辆车上的约1500美元——Cerberus要将克莱斯勒救活、获利，就必须降低成本。

　　斯诺一再表示，对于克莱斯勒，Cerberus将非常耐心地长线持有，而事实上，早在克莱斯勒之前，Cerberus旗下已经收购了一系列汽车产业链上的资产和公司。

　　在2006年4月，Cerberus牵头的财团就曾购得美国通用汽车金融服务公司(GMAC)51%的股份，作价140亿美元，首付74亿美元；今年7月，Cerberus以10亿美元收购全球最大的车架供应商塔奥汽车部件公司(Tower Automotive)；除此之外，Cerberus资本管理公司还拥有2家汽车零部件公司：美国GDX和德国PeguformGmbH公司。在克莱斯勒这一笔交易中，Cerberus又得到了克莱斯勒汽车金融公司。

　　有不少推测认为Cerberus的目的在于打造一个汽车金融服务帝国。事实上，GMAC的汽车金融业务超过1000亿美元，而克莱斯勒汽车金融业务量也在500亿美元左右。合并之后的Cerberus公司的汽车金融业务将直逼2000亿美元，已经成为全美最大的汽车金融公司。这个以收购价值被低估的资产——>改造——>获利的商业模式著称的私人资产管理公司，将开始实实在在掌控一个产业王国——当然，如果有一天这个产业王国被整体打包出售的话，其获利空间将超过任何一个单一出售的公司。

　　改造神秘气质

　　斯诺在采访中一再强调：Cerberus不想归类于PE，而是一家投资范围极广的投资公司。

　　很难界定这二者之间究竟有什么质的区别，但显然的是，斯诺正在极力改造人们已有印象中，PE神秘甚至诡异的气质。在收购克莱斯勒这个交易中，斯诺已经成功改造了全美汽车工人联合会的印象。

　　做过财政部长、首席执行官，教授的约翰•斯诺，被形容为拥有政治家的手腕，同时兼具企业家的“街头智慧”。他告诉记者，在过去的一年，自己的职责是为公司提供咨询和建议，但确实“对克莱斯勒投入不少的关注”。

　　在就任Cerberus主席一职之后，斯诺还频频担任“亲善大使”的角色。从2007年4月开始，斯诺在媒体上的公开撰文，畅谈……同时还亲临底特律经济俱乐部、全国记者俱乐部(National Press Club)进行演讲，一步一步重塑PE的形象。

　　但要改变一家已经深深渗透了创始人灵魂的公司的气质，并非容易。上个世纪90年代创立Cerberus以来，费恩伯格一直在不露声色地将这家危机投资公司潜行扩张：从1992年1000万美元的起家，在现在已经放大了2000多倍。

　　“并购克莱斯勒这个决策，唯一让我犹豫的是，我们将要经常面对媒体的曝光，而我真的不愿意那样”，在宣布收购之后，Cerberus创始人斯蒂芬•费恩伯格(Stephen Feinberg)在与投资者的会议上曾这样唠叨着。这个被形容为从不露面的投资机器，从没有接受过媒体的采访，也没有一张公开照片。

　　费恩伯格出生在美国纽约一个普通家庭，父亲是销售钢铁的销售员，在大学三年级的时候失去了母亲。学生时代他痴迷于网球运动，是一位出色的队长。费恩伯格从学生时代起就给同班同学留有异常刻苦的印象，他能为每一个细节付出超常的注意力。比如他在预备军官训练团短暂生涯中，和他在图书馆一起看书的朋友指出他走正步步伐有不妥之处时，当即站起来要求朋友立即帮助他纠正。

　　费恩伯格曾先后在垃圾债券大王迈克尔•米尔肯所在的德崇证券和美国著名经纪公司Gruntal &Co．工作，只至创立了Cerberus。Cerberus英文意思是古希腊神话中看守地狱之门的三头狗，亡者需要拿食物喂它才能进入通往地狱的大门，它是灵魂的拷问者。虽然费恩伯格非常喜欢这个名字，认为是保护投资者的象征，但其公司也饱受困扰，《商业周刊》的记者曾在一篇文章中说，这并不意味着“三头狗就不需要衔些什么”。

　　“9•11”事件之后美国经济的衰退成为Cerberus借机快速发展的第一大机会。那时银行开始降低贷款，许多公司都出现缺钱的饥饿，费恩伯格大胆地扩大Cerberus的杠杆操作力度，填补了这个空缺。Cerberus旗下的财务公司Ableco通过财务杠杆工具，获得了25亿美元的资本容量，这个数字在那个时候为Cerberus的大量杠杆收购，立下了汗马功劳。

　　而当对冲基金醒悟过来，大量地做同样的杠杠收购的时候，费恩伯格却转身成为PE，转向投资那些他可以通过重新改造、运营而获利的公司和资产。

　　费恩伯格曾多次向投资人描述Cerberus的定位：做为投资人看管财富的狗，而不想成为公众的狗。这个务实刻苦低调的“隐形看门狗”的气质，已经深深渗透到公司的各个末梢。

　　他甚至也将这种风格移植到自己三个女儿的教育上，虽然家庭生活优裕，但孩子甚至不敢提买一辆好车。他的生活几乎还是在中产阶级的水平，不开私人飞机，也不参加上流社会的聚会，他喜欢开一辆老式的福特卡车。

　　在华尔街所有的PE和金融机构中，Cerberus的办公楼可以算得上是最破旧的，办公室里也没有任何特别的修饰品，费恩伯格还曾经和公司的合伙人一起公用一个办公室，Cerberus的员工如果被发现将公司的照片传到外界，就会马上被开除。

　　斯诺在接受本报记者采访时表示，同费恩伯格一起工作后，感觉“费恩伯格的确实至名归”，但并非是一个极为严苛的老板，而没有外出午饭的工作环境似乎也没有那么可怕。

　　“虽然在公司工作的每一天都很辛苦，但是我很享受每一天的不同挑战，我可以在世界上的任何地方，关注全球市场的不同领域。这是一个很令人振奋的环境。”斯诺表示。费恩伯格把斯诺称为一位68岁年纪却拥有30岁精力的战斗者。

养兵千日

　　Cerberus在PE之路上快速成功的一个重要因素，是对人才、人脉的囤积。这一点，美国所有的PE如有着总统俱乐部之称的凯雷，都在做，但Cerberus所做的，却有很大的不同。

　　Cerberus现任CEO，是美国前副总统丹•奎尔，主席是美国第73任财政部长约翰•斯诺。

　　现年60岁的丹•奎尔(Dan Quayle)曾担任老布什任内的副总统，帮助Cerberus在日本敲定了一些交易。丹•奎尔在亚洲的影响力帮助Cerberus收购日本青空银行(Aozora Bank)30%的股份。他的老上司，老布什也曾为凯雷在韩国奔走，最后帮助凯雷以1.45亿美元获得韩国第一大银行韩美银行，卖给花旗银行是标价为27亿美元。而同时，斯诺也在向白宫游说，阻止在燃油经济性标准上的提高。

　　此外，Cerberus以每年50万美元左右的成本，雇用了大约150名CEO以及大量企业高管，组成一个非常有活力的智囊团——这个规模，是全球任何一家PE，都无法相媲美的。

　　这些智囊团的成员，主要的工作是帮助发现和评估潜在交易和现有交易，也会在需要的时候，成为Cerberus的全职雇员，当然，前提是费恩伯格付更多的钱和股权。比如在克莱斯勒的竞购战中，Cerberus之前召集了一批汽车产业资深人士组成团队，还邀请克莱斯勒前高管、德国大众汽车集团前总裁贝瀚德带队。

　　Cerberus甚至不像其他的PE那样，向麦肯锡、贝恩这样的公司购买咨询报告，而是亲力亲为，建立了自己的研究团队。

　　但给费恩伯格打工并不是件容易的事情，费恩伯格是每天到办公室最早的人之一，也是最晚离开的人之一，他会全程监督每个人做完所有的工作，如此大的工作量，也有不少人离开了Cerberus，但这并不影响费恩伯格坚持他的风格，他一如既往地收刮人才：仅在过去的一年半中，费恩伯格就新增加了近60个高级职业经理人，包括前任英国保险公司的CEO以及美国银行的前任CFO等精英人士，这也保证在每一个收购完成之后，Cerberus能够及时派出最有能力的职业经理人出马，重整被收购公司的业务。

　　Cerberus的一位董事总经理Tim Price认为，愿意来到Cerberus的麾下，没有一个人是因为收入高而来的，更多的是因为在Cerberus的工作的不同性和挑战性。

　　费恩伯格不仅聘用了大量的行业管理者进入Cerberus，更重要的是，他能使这个团队始终保持高效率的，极为刻苦的工作，他曾经说：“这里根本没有一个，两个，或者三个人是不可替代的，包括我”。

　　费恩伯格一直在挑战华尔街等级森严的序列规则。在Cerberus，每个员工想和谁交流，就可以和谁交流，不鼓励管理层摆领导架子，没有严格的命令序列流程，甚至很难说清楚谁是谁的直接上司，每个人都被赋予充分的表达自由。

　　每个星期一早上的例会充分体现了这一点。每周一，在大会议室，56-60个人聚在一起，另外有40个左右的电话打进来，开始讨论各种交易方案和可能以及遇到的问题。每当有公司的管理者遇到问题时，费恩伯格就会让所有的人讨论，遇到类似的情况，应该怎么办。

　　Cerberus一旦确定一项收购，就会制定一个详细的100天计划，在渡过了短暂的蜜月期之后，就开始大刀阔斧地改造被收购公司。比如，Cerberus买下GMAC之后，曾撤换过19个高层，包括新的CEO，美国分部总经理等。

　　“看好一个目标，然后像秃鹫一样扑下去”，Cerberus经常扮演秃鹫投资者的角色。“亲力亲为、决断力、智力高密集”正是Cerberus的文化基因。

　　亚洲攻势

　　“中国是一个你必须要来的市场。”斯诺表示。对于中国市场，Cerberus的脚步也将行将近。

　　今年2月开始，斯诺开始在中国为Cerberus探路。此行数周，斯诺在上海、杭州、深圳等地与各地官员，商业和金融界人士会面，包括中国人民银行行长周小川、银监会主席刘明康、证监会主席尚福林等老朋友，此外，他还受周小川之邀在金融街做了演讲。

　　斯诺表示，Cerberus将马上在香港开设办事处，作为向中国大陆扩张的基地。

　　斯诺在接受《华尔街日报》采访时曾表示，Cerberus正在评估一系列的潜在交易，其中可能会对有意收购海外资产(包括美国业务)的中国大陆企业予以协助。他认为，“从中国商业界、各个政府部门，对做得好的私人股权投资基金持欢迎态度”。

　　Cerberus旗下的亚洲资产管理公司(Asia Capital Management)已经在今年7月，以70亿港元入股香港建设(控股)有限公司，成为该公司新长期策略性投资者。在其业务集中的日本市场，近期亦有意竞购日本三洋电机股份有限公司(Sanyo Electric Co.)其半导体子公司。

　　在此之前，Cerberus还从李嘉诚之子李泽钜手中，夺取了加拿大航空公司31%的股权。据报道称，Cerberus大约近2亿美元的投资在随后一年立即升值了约70%。这一战，让不少国内人耳闻了这名“狙击手”。

　　斯诺认为，中国吸引外资的策略已经发生了转变，中国拥有了如此庞大的外汇储备，所以钱并不是最重要的问题。

　　“中国需要的外资是，那些具备长远眼光的投资者，可以把关注的焦点放在增强公司业绩上，并且创造更多的工作机会”，他也不忘强调这正是Cerberus Capital Management的投资风格。

　　对话约翰•斯诺

　　《21世纪》：在中国，除了入股香港建设之外，还有什么计划？

　　约翰•斯诺：在中国会有很多的机会，我们会拓展所有行业机会。Cerberus不会仅仅关注某一个领域，从汽车行业到金融服务业，我们都感兴趣。在汽车行业，克莱斯勒在中国也有很大的机会；我也认为随着中国的开放，金融服务业对外会更开放。此外，我们希望对有意收购海外资产的中国企业予以帮助。

　　《21世纪》：您从过去PE在中国的收购活动中，获得了怎样的经验教训？

　　约翰•斯诺：我们遵守规则，并且我们进入那些规则清晰并且能被执行的地方。我们历经时间考验的管理哲学、严格的信誉、良好的公司治理和高度的商业道德规范使我们能够在全球范围内向企业提供服务。我们很自豪我们能够在不同的法律和监管环境中运作，同时尊重不同市场中的文化差异。

　　《21世纪》：目前来中国的资本很多，竞争也很激烈，您怎么看？

　　约翰•斯诺：竞争让所有的人获益。中国经济是世界上最大的、竞争最激烈的经济体之一，对私募股权来说充满了机会。我们可以贡献我们的财务、运营资源、专业知识来支持中国企业的转型，帮助企业变得更强大，创造价值，使他们成为成功的跨国企业，在中国本土和国际市场建立成功的品牌。

　　《21世纪》：Cerberus既有对冲基金，又有私人股权投资基金。怎么定位Cerberus？

　　约翰•斯诺：对冲基金这个词一般理解是描述采用快速和短期的头寸的公司，这并不是我们做生意的方式。我们关注企业带来价值，并助于其长期增长。我们是耐心的投资者。虽然我们的大部门业务集中于私募股权投资(private equity)，我们认为自己是一个私人投资公司(private investment firm)。

　　《21世纪》：次级债风波会不会让Cerberus考虑改变其策略，比如更少的LBO，转移注意力到新兴市场？

　　约翰•斯诺：我们的投资策略不是通过杠杆收购获利。例如，克莱斯勒和GMAC是股权交易就不是杠杆收购。我们不会杠杆收购公司或者从外部借债来给交易提供资金支持。